作者

由曦

看懂APP小程序联合创始人

年纪越大的足球爱好者，他对理财产品的购买率更高；在母婴店POS机上有过刷卡消费的男士，他做汽车金融分期成功率就更高……

上面两条是银行通过数据跑出来的营销策略。在合适的时机，将合适的产品，推荐给合适的顾客，这是所有生意最理想的状态。今天，国内一些零售业务领先的银行，正在将数字化应用到其零售业务上，并取得了显著经营成果。

举几个例子。年，“零售之王”招商银行零售用户数达1.73亿户、零售金融AUM（管理客户总资产）突破十万亿元；同年，“零售新王”平安银行营收双位数增长，零售银行AUM增速达21.3%，零售客户1.18亿。

这背后都有数字化的功劳。

针对零售业务的快速增长，平安银行董事长谢永林在平安银行年度业绩发布会上指出，核心是通过对各种知识库的深度学习，训练一支AI客户经理队伍，并与远程银行、线下网点有机结合、无缝衔接，组建了ATO服务模式，背后其实是数字化经营在驱动。

在这篇文章中，我将介绍中国先进银行在数字化转型领域的应用，你将看到，数字化正在深刻改变着银行业的经营逻辑。

银行业点亮“北极星”

今天，中国领先的银行，正在试图以战略目标为导向，通过体系化的方式，让数字化转型落地，这是一套基于“北极星指标”的数字化运营体系。

“北极星指标”也叫“唯一关键指标”（OneMetricThatMatters，OMTM），这个概念由肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出，是企业现阶段的关键指标，简单地讲，就是企业制定的发展目标，即在纷繁的产品世界里指引企业杀出重围的指标，现在也被很多银行拿来做转型的核心竞争力指标。

而“北极星指标”体系，就是把银行的核心竞争力翻译为数字化的指标体系，这个体系可以记录、跟进、反馈、迭代，并倒逼形成一个具有反馈闭环的组织管理和运营体系。

最早把北极星指标这一常见于互联网行业的指标引入业界的是招商银行。根据公开资料，招商银行零售业务的北极星指标是APP的MAU（月活跃用户数），这的确很互联网范儿，原因很简单，用户用的越多，对银行品牌感知度越高，对银行渠道依赖度越强，就越有可能有交叉销售的转化机会。

以月活作为北极星指标，与招行目前在零售业务全方位的领先地位有很大关系，招行在零售银行方面的优势是综合的，任何单点的指标维度都可能有失偏颇，所以“无招胜有招”，反倒是一种非常适合的策略。

曾经有一位城商行卸任董事长无奈的问，为什么招商银行的数字化打法我都学习了，但是我们依然做的不好？

学我者生，似我者死。每个企业都有其自身的禀赋，数字化像互联网一样，它并不是你的核心竞争力，只是能让你核心竞争力变得更强的能力。你可以学习招商银行对于数字化的意识，但是你不能和它做的一模一样。

拿我所在的媒体行业举例，在各种APP遍布的今天，四川依然有一家叫做《四川手机报》的媒体，还在用发短信的方式在触达用户，如果让《四川手机报》去学今日头条，那绝对死路一条，但是这并不妨碍他们用5G、AI打造新一代的5G手机报。因为今天即便发短信，也可以用AI决定该给哪些用户发，可以看数据转化率等指标。

同样，对于银行来说，其资源禀赋和竞争态势与招行不同，要想赶上或者超车，每家银行要找到目前在市场竞争中的核心竞争点是什么，再想清楚围绕这个核心竞争点，应该构建什么样的北极星指标。因为只有当核心竞争力不再是抽象的概念，变成具象的，可被执行、追踪的指标时，数字化转型才有可能真正在庞大的组织内部发生。

比如，有一家头部股份制银行已经积累了比较优质的客群，如果能够提升单客户的平均资产，该行的AUM将会有一个快速提升过程，于是，该行将“人均持有产品的数量”作为北极星指标。在确立目标之后，业务+科技N个实验小组快速的组队，并不停地寻找和优化最优策略，提升北极星指标。

另外一家股份制银行客户总量不少，但AUM中定期存款的比例过高，客户粘性后劲不足。横向对比发现，该行客户经营存在问题，客户经理户均AUM目前低于行业平均水平，于是“客户经理户均AUM”，成为其北极星指标。之后，数字化体系要负责追踪和确认哪些策略能够真正地提升指标，如AI优化队伍的服务水平，提升产品推荐的精准度等。

北极星指标体系的用处在于，一方面，保证自上而下的战略方向一致，引导整个团队集中火力，并应用到效用最大的地方。另一方面，执行层也拥有一定灵活度和创新空间，通过不同策略与实验，改进影响北极星指标的业务基线。

“北极星”指引转型

当明确了北极星指标之后，怎么去达成和提升这个指标，就变成了最关键的问题。

比如，零售银行经营的关键指标之一在于户均AUM，这一切的前提是了解客户。今天银行零售业务用数字化做客户精细化运营早已不是一个秘密，各家银行都在用数据标签，将客群划分成尽可能多的类型。

如果只从资产规模一个角度看客户时，客户只是一根直线，增加一个字段的话，客户就变成了一个平面，再增加一个字段的话，客户就成了一个立方体。随着字段标签不断的丰富，客户画像更加立体充实，银行接触客户的“面积”和频度也就几何程度的增加了，这对于熟悉客户和提升商业转化至关重要。

以客户为中心分群不难，难点在于：一是经营好细分客群，以产品为中心的传统银行组织架构很难支持；二是面对更加复杂和多元化的客户，对客户经理的素质与服务提出了很高的要求。

第一个难点，可以借助北极星指标体系打破“竖井“，通过策略试验，从而拉通部门间协同。

比如银行会针对银发族的细分客群，提出特定的营销策略假设。通过一个北极星指标体系，可以把流量进行拆分，这相当于把一个客群“克隆”成很多份，可供N个小组同时抽取样本进行策略的假设、试验、迭代，最终获胜的策略推广到全流量中去，成为了一个基础策略。在大量不断的实验中，微小的正面因子不断累积，可以不停提升业务基线。

整个过程就像全团队，朝着北极星的唯一指标不断迈进。

第二个难点，业内正在通过AI打破客户经理的服务瓶颈。

客户可能同时有理财需求、信用卡需求，也可能同时咨询宏观经济趋势和个人资产配置等问题，这种专业知识因业务不同分散在银行的不同团队，很难找到一个“全才”客户经理来全部解答。

AI助手提供“剧本”，帮助客户经理以远超其知识边界的专业性，在面向不同渠道的客群时，自动化地精准识别用户意图，一站式完成用户需求，识别潜在商机并提供最优金融服务方案。

入门级客户经理也能提供高价值的服务，从而提高转化的概率，银行就能实现更高效的资产管理能力，户均AUM会有一个快速提升过程。

今天，这种精细化数字运营已经成为当下领先银行的领先打法。在我们此前的文章《像素级解码建行零售数字化转型》中，曾提到建行打造了的“分层+分群+分级”的“三分”个人客户经营体系，通过数字化手段，建行形成了“围绕资金找客户、找准客户深洞察、聚焦客群再深耕”的客户深度服务逻辑，提升了服务转化效能。

国内一家服务银行的AI公司第四范式，也在帮助多家领先银行实施北极星指标体系的建设。第四范式副总裁、金融事业部总经理詹谦告诉我，他们做的事情就是提供一个将银行战略/核心竞争力以数字化方式落地的体系，让战略不再是一个漂浮的愿景，而是切切实实地落实到了数据上。“有了可跟进的指标后，再用数字化行为去达成和提升这个指标，不断实现量变到质变的累积。”詹谦表示。

这套北极星指标体系以及背后一系列思考实践，在第四范式多年服务金融机构的过程中逐渐清晰。

零售银行早已步入差异化竞争时代。前文所提到的北极星指标，就是将企业的战略竞争力转化成一个数字化的目标，即便都是零售业务，每家银行的北极星指标也不一定是相同的，即便相同，实现方式也可能不同。所以，重要的是对数字化的认知，更重要的是，在实操层面一定要落地，要因地制宜。