（报告出品方/分析师：天风证券孙潇雅）

自动化行业内规模较大企业的经营模式按照业务特点可分为以下两类：

第一类是将经营范围局限在电力电子及相关控制行业的某一领域。该类企业在电力电子及相关控制领域的某一个细分领域掌握了较为核心的技术，并凭借一到两项拳头产品的经营，形成相对固定的客户群体，并保持一定的销量规模和毛利率。

第二类是多元化发展，在电力电子及相关控制行业内进行跨领域多行业的产品研发、生产与销售。这种经营模式具备抗风险能力高、响应速度快、成本控制能力强、贴近客户需求等优势，但要求企业对相关技术研发进行大规模投入，以满足跨领域多产品布局的要求。

艾默生、台达、麦格米特等即为该类多元化发展的经营模式。

麦格米特进行多元化发展主要取决于两个原因：

（1）降低单一产品依赖性，增强抗风险能力年以前，公司产品以平板电视电源为主；年因中低功率平板电视电源行业技术发展、集成板卡对中低功率平板电视电源价格的影响，年公司平板电视电源业务受到了较大的影响，导致该产品收入、利润水平下降。公司为减少对单一产品的依赖，进行多元化发展，增强抗风险能力；

（2）对国际电控巨头的传承与学习公司核心管理层出自华为电气-艾默生系，承袭了国际巨头艾默生多元化的战略基因及管理文化，发展模式与业务布局与艾默生等有诸多相似之处。我们通过对艾默生和台达的复盘，论证麦格米特多元化发展路径的可持续性。

1.1.艾默生VS麦格米特

1.1.1.艾默生：外延式并购拓宽业务领域，内生式研发投入做技术创新引领者

艾默生电气公司（Emerson）于年在美国密苏里州圣路易斯市成立，初期是一家电机和风扇制造商，以生产交流电机和风扇为主；年，艾默生首次开启多元化发展之路，经过几十年的成长，艾默生由一个地区制造商成为从事多元化经营的世界级企业。

1）-：以战略性并购为主，拓宽公司业务范围

-年，时任总裁帕森斯对艾默生生产基地进行了更新改造和分权管理；同时，艾默生开始了持续的多元化进程，总裁帕森斯看好高增长市场并丰富了公司的业务范围，在其任职的15年中，共对包括威诺、美国电气电机、里奇工具、热敏碟及爱适易等36家公司进行了收购。

在注重研发和开拓海外市场策略的引领下，艾默生的规模由年的2家工厂、名员工和万美元产值发展到年的82家工厂、名员工和8亿美元产值；一家全球化的跨国企业初具雏形。

2）-：技术创新与并购并重，持续研发做创新引领者，并购拓展产品线及获取新技术

-年，时任首席执行官奈特制定了一套新的公司发展战略，专注于新产品和技术的开发、并购与合资、国际增长等；艾默生继续通过对一些核心业务的收购来扩大规模，在此期间，艾默生完成了两百多项并购，累计投资额超过亿美元；对于收购后拥有5年以上的公司，其取得了大约15%的内部平均回报率，超过80%的投资都取得了超过资本成本的收益率。

20世纪90年代，奈特亲自主持了一系列总价值达25亿美元的收购活动，在飞速发展的电信行业中，加强了艾默生备用电源供应商的地位，并扩建了基础设施以达到基于互联网通讯的要求；在此期间公司销售额增长超过16倍，达到亿美元。

经历20多年的跨业务单元合作，艾默生发展成为一个全球技术解决方案的强大企业，从原先的单一区域制造商成长为拥有五大业务平台（包括过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC、家电与工具，年重组为自动化解决方案、商业和住宅解决方案两大业务板块）的国际巨头。

至年，公司创下了一项空前的纪录：连续43年收益增长，连续44年股东红利增长；截至年，公司实现连续65年每股红利增长。

艾默生能从一家区域性的风扇与电机生产商发展成为从事多元化经营的世界级企业，离不开其对技术创新的持续追求和其成功进行的数百次并购。

（一）艾默生的技术创新：

由技术跟随者到技术领先者20世纪70年代初，艾默生管理层意识到公司面临两项与技术有关的挑战：

1）艾默生是市场的跟随者，但不是领导者；公司管理层认为跟随者无法实现长期可持续发展，要在自己的业务领域取得技术领导地位以保持强有力的财务绩效表现。

2）在当时全球迅速走向电子时代的背景下，艾默生大多数产品是以机械、电气或机电技术为主，需要提升技术基础以增强抗风险能力。

认识到存在的问题后，艾默生由上至下，包括董事会和高层管理团队均表现出决心，要将公司打造为技术领导者。

管理团队以能够开发新产品的机会和对将来业务效益的帮助作为严格选择投资行动计划和项目的标准，将

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