（一）组织结构职责权利设计

一是将直线部门的销售权限对外剥离。直线部门作为项目的直接执行部门，负责其业务范围内的实施项目，对项目的预算成本直接负责，不负责劳务或产品的销售，对项目的工期进行直接负责。

作为项目经理，根据企业下派的项目生产任务，评估项目团队完成该项目所需的成本预算和工期计划，职能参谋部门负责审阅其成本预算和工期计划，并和外部供应商进行对比，判断该项目生产任务是否交予直线部门。在此过程中，另设销售部门对外负责商机拓展、市场策划和销售合同签订。

二是将项目概算权限和项目预算权限进行分离。在一般的销售投标中，价格因素往往可以占据主导作用，所以销售人员需要在标前对项目进行审查，评估合理的对外报价并参与竞标。

由销售部门制定项目概算，并将项目概算结果交由项目经理，项目经理在接收项目生产任务以此为基础编制项目预算。若项目经理反馈制定的项目预算高于项目概算，则由职能参谋部门中的物资部门对外寻源，如一般市场在此项目概算下无法匹配对应供应商则相应考核销售部门；若项目经理反馈制定的项目元素按低于项目概算，如最终项目实际成本与项目预算吻合的，则相应奖励直线部门。

（二）全面预算编制流程设计

在职责权利设计中，通过对直线职能型组织结构的再优化，实质是将项目全过程环节交由销售部门、直线部门、职能参谋部门三方控制，故可将管理层和执行层的矛盾转化为执行层与执行层间的矛盾。

根据上述目标，现有的全面预算编制流程应当通过项目过程实现执行层与执行层间的分权和制衡，管理层由直接处理与执行层矛盾的当事人转化为处理执行层与执行层间矛盾的协调人，当多个执行层产生矛盾冲突时往往透露出真实的项目信息供管理层决策。

项目概算权限和项目预算权限进行分离后，项目概算和项目预算分别由销售部门和直线部门分工负责，即项目成本信息出口由统一的直线部门转化为销售部门和直线部门两个部门。

对于销售部门，其对项目概算的编制主张是侧重低估的，通过低估项目概算以决策更低的投标价格以期在投标中占据优势地位，提高自身中标率，更利于其销售合同签订；对于直线部门，其对项目预算的编制主张是侧重高估的，通过高估项目预算以决策更高的项目实施成本以期在实施中保有容错空间，确保项目顺利交付。

国有合资项目型企业全面预算管理的建议

一是建立全面预算管理体系，明确预算决策机构、管理机构和责任部门及相应的职责权限。股东会是全面预算管理的最高决策机构，董事会负责制定年度预算方案，经营层负责协助董事会开展预算管理工作。

职能参谋部门的财务部门是预算管理组织协调等工作的牵头部门，职能参谋部门的项目管理部门是项目预算承上启下的关键部门，跟踪监督项目成本的执行情况，销售部门在项目管理部门的组织下负责对应项目概预算编制工作。

二是建立不相容岗位相分离机制。实现各预算岗位职责边界清晰，相互制约和监督。项目成本中根据事前、事中、事后三个阶段交由三个执行层进行分工负责，事前阶段由销售部门负责项目概算编制，事中阶段由直线部门负责项目预算编制，事后阶段由财务部门负责项目实际成本汇总。

三是以月为单位开展滚动预算管理。各预算执行层在全面预算管理的统筹协调下，将年度预算按照时序分解到月，以“季度刚性控制，月度柔性调整”为原则进行滚动预算管理，确保年度预算目标可控、在控。

四是建立项目成本专项分析制度，由项目管理部门以项目为单位定期进行预算执行分析，全面掌握项目成本的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，如出现项目概算、项目预算和项目实际成本脱节的，追溯脱节成因并提出解决方案，并根据责任导向纳入预算考核，影响其对应指标的计算，实现经营预算指标的定量考核。

五是推动管理会计信息化。企业发展程度在一定规模时，基于直线职能制下各单元关于预算信息可以通过电子表单等方式进行交互，然而随着企业规模的持续发展，项目的规模将超过电子表单的工作负荷，未能实现管理会计信息化的企业推动此类管理模式反而将带来高额的管理成本增长。

故有必要建立信息系统实现各单元预算信息填报、实际数据运算，以及数据执行监控，并设定算法模型实现项目成本调整，以及进度合同和净合同的预算指标动态考核。

预算松弛现象是项目型企业全面预算管理建设常见的难点和挑战，国有合资企业无疑是加重该现象的产生。通过采取职能分离的单元权责分配和前后端分离的项目概预算管理流程，进而优化完善全面预算管理指标，可以拓宽企业经营层的渠道通路和信息链路，减少企业上下的信息交互差，以预算考核激励为导向统一各个预算主体的利益共识，从而消减预算松弛现象的产生，可以为后续混合所有制改革提供全面预算管理建设经验和借鉴。