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作者：[日]汤之上隆

来源：《失去的制造业（珍藏版）》，由机械工业出版社出版

前言

我曾登门拜访一位朋友。朋友的妻子曾就职于日立半导体事业部，朋友是技术人员，负责索尼液晶电视的研发工作。

那时索尼、夏普、松下3家公司亏损合计达1.6万亿日元，朋友可能无法继续在索尼研发液晶电视，从而无比愤慨地抱怨：“这世上的人都不知道索尼液晶BRAVIA的画质有多清晰。”

他的妻子反击道：“因为你是索尼员工，才买了索尼的液晶电视，但你看看，硬盘很快就满了，只能用低画质模式录电视节目。况且低画质完全足够了。你们弄的高清画质，一点意义都没有！”

听着这对夫妻的对话，我插嘴说：“我投您妻子一票！”。

/01

追求技术革新，是技术人员的自我安慰

比较一下索尼、夏普、松下等日本产的数码电视，和三星电子、LG电子等韩国产品，可以发现，正如索尼技术人员所说，日本产电视的画质可能是最好的。

然而，这种画质的差距，只有在两台电视放在一起仔细对比后才能发现。如果说全球的消费者都在追求这种差距甚微的高画质，实在是难以令人信服。

很遗憾，身为索尼技术人员的丈夫并没有这样的认识。

日本的技术人员都有擅长研发这种直线延伸型技术的倾向。对于研发电视机的技术人员来说，哪怕是研制出厚度仅仅薄了1mm的电视，都可能会给其带来成就感。

然而，这只是技术人员的自我安慰。

比起超出人眼分辨范围的高清画质，更多人追求的是使用起来更加便利，设计更加高端大气，以及拥有从未体验过的独特功能的产品。

/02

模仿者坐享其成

古罗马人在模仿者教育中提到，模仿不是禁忌，而是一项需要独创性、创造力的缜密活动。

模仿不仅仅是对同一事物单纯地“反复（再生产）”，还包括一些技术手法：包含差异的“反复（变形）”，这种“差异”主要反映了模仿者对模仿对象的脱离；“差异和反复（灵感）”，这种方法穿插了模仿者的创造力和洞察力。

模仿的对象涉及诸多领域，模仿的方法也划分出许多等级和层面。模仿的对象不仅仅局限于产品，甚至有可能是生产工序、习惯和商业模式。

模仿方式也不尽相同：有的照葫芦画瓢、从头到尾全部模仿，有的将模仿对象稍加变形使其适合自己。

总之，从完全模仿到本能追随、依附，再到获得灵感的模仿，可以说范围极广。

拿企业的案例来分析，IBM曾在大型计算机业务上落后于雷明顿兰德，但是IBM奋起直追，通过模仿，4年内就夺得市场。

此外，IBM效仿AppleⅡ研发了IBMPC，被“现代管理学之父”彼得·德鲁克称为“拥有世界第一业绩的创造性模仿者”。

美国雅达利（ATARI）于年推出家用游戏机乒乓（Pong）后，有75家公司竞相模仿，日本任天堂也是其中一家。然而随后，任天堂生产的游戏机逐渐发展成为行业的国际标准。

在网页浏览器方面，网景（Netscape）效仿斯普莱（Spry）设计出的浏览器进一步被微软模仿，最后演变成IE浏览器。微软凭借模仿而来的IE成功垄断了市场。

美国曾进行过一项调查，结果让人哗然。

该调查研究了从年到年间诞生的发明创造，发现这些创造的发明人只能获得自己研究成果现有价值的2.2%。

也就是说，价值的97.8%基本都进了模仿者的腰包。

/03

模仿的能力和步骤

通过模仿获得成功的企业都有一个共同点：这些企业都有法宝让自己凌驾于原版之上。

怎样才能实现这一点呢？我梳理了重要的模仿五步曲。

①做好充分的思想准备

首先，要改变“模仿可耻”的思想，认真积极地正视模仿。

现在，产品的生产周期正在加速，不断缩短。所以我们要以“前车可鉴”的姿态来迎接这种趋势。

在此要清楚地认识到，心存“曾经是世界第一”的傲慢之态是有百害而无一利的。必须抱着谦虚好学的态度。

②找好模仿的参照对象

放眼大千世界，寻找令人惊艳的模仿样板，这一点很重要。

比如说，丰田“准时制生产方式”的创始人大野耐一就是从美国超市的运行方式获得灵感的。

③信息的检索、评定和选择

日本家具连锁“似鸟”社长似鸟昭雄在谈及模仿时表示，一开始“就要广泛撒网，只要是自己觉得好的东西都要彻底模仿”。

如果按照自己过去的经验乱闯乱撞只会失败。所以首先需要做的就是完全模仿（DeadCopy）。

④理清脉络，深入研究

为了避免照葫芦画瓢的单纯模仿，企业需要充分理解模仿对象的设计思想，弄清楚设计脉络。

正如似鸟社长所说：“有了山才有森林，有了森林和树木，才有了枝叶。不理解这种顺序性就无法成功。”

也就是说在模仿时，要分析各种零部件之间有怎样的肉眼看不到的相互作用，又以怎样的构造分布于系统整体之中。解读这种整体的架构非常有必要。

⑤为己所用，立足实践

以前面获得的信息为基础，进行创造性模仿，并将其发展为属于自己的技术、产品及商业模式。

/04

开辟市场不需要技术研发

拿温水冲洗式马桶为例，是否具备热水器和水泵等组件，这是技术层面的制约。

其次，冲洗厕所需要的供水、排水及供电系统等基础设施是否完善，这是社会层面的制约。

此外，用户是否有经济能力购买，进行日常维护，这是经济层面的制约。

但是，凌驾于这三个制约条件之上的最重要因素就是文化层面的制约。

如果没有“便后想冲洗下身”的这种诉求，即使上述三个条件都能满足，也没有人会萌发“使用温水冲洗式马桶”的念头。

我在环游世界的旅途中发现，温水冲洗式马桶在日本以外的国家都没能广泛普及。

新兴经济体也许因为经济和社会层面的制约而没能普及，但是先进的欧美各国理应没有这样的制约。然而欧美各国对温水冲洗式马桶还是没有兴趣。

对此，只能将原因归结于欧美没有“便后想冲洗下身”的厕所文化。

反过来说，只要上述厕所文化能够普及，温水冲洗式马桶的普及也并不是难事。

由此，我们能不能也类推一下其他产业在开拓新市场时应该采取的措施呢？

我获得的启发是：要想在某个国家发展事业，就要亲自去这个国家考察，站在这个国家人民的角度，探究分析什么样的事物才能使这个国家的人获得幸福，怎样使人们接受这个事物，然后再思考怎样活用模仿来解决这些问题。

开辟新市场的方法归根结底源于你想怎样改变世界的信念。

也就是说，这取决于经营者们怎样理解这个世界、决心要改变什么、自己能做些什么、又能分担怎样的责任。

来源：[日]汤之上隆，毕业于京都大学研究生院，后就职于日立制作所。此后16年中，先后在中央研究所、半导体事业部、设备研发中心、尔必达、半导体前沿技术公司研发协会从事精密加工技术研发工作。年被京都大学授予工学博士学位。

目前，担任半导体产业和电力机械产业顾问及撰稿人，精密加工研究所所长，京都大学原子核工学专业及日本东北大学工学院的特邀讲师。

本文内容摘编自《失去的制造业（珍藏版）》，机械工业出版社年10月出版，转载请取得授权。

撰稿人：[日]汤之上隆

责任编辑：王铮

审核人：李双雷

《失去的制造业：日本制造业的败北（珍藏版）》

作者：[日]汤之上隆

日本如何和输掉芯片战争，与半导体时代失之交臂？科技产品的战争不在谈判桌，而在生产线。一部光刻机、半导体与工艺流程的物语。

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